Управление изменениями в реальности
В коучинге, при запросе на изменения, мы, в первую очередь, выясняем, почему это важно для клиента и насколько он неудовлетворен тем, как есть сейчас. Если нет достаточного уровня недовольства текущим состоянием, бесполезно двигаться дальше.
В большинстве моделей управления изменениями первый этап, так или иначе, тоже связан с формированием у людей ощущения необходимости перемен. Считается ключевым, чтобы 70-80% всего коллектива желали изменений.
Джон Коттер (автор восьмишаговой модели управления изменениями) отмечает, что большинство проектов по трансформированию бизнес-систем, которые потерпели неудачу, объединяет то, что на момент начала изменений сотрудники не видели в них необходимости.
Существует масса способов формирования у людей чувства неудовлетвореннности настоящим, но они требуют времени. Если мы говорим про реальный мир, то при внедрении изменений, например, в рамках крупного подразделения, вряд ли вам дадут несколько месяцев на подговку коллектива. Скорее всего, вам скажут: «Через два месяца пусть будет по-новому». И за этот срок необходимо уже всё поменять, а не только с людьми поработать.
Такова жизнь. Как с этим быть? Знать, что вам предстоят большие проблемы с коллективом, и сразу планировать компенсирующие/корректирующие мероприятия:
1. Резервирование средств на премии самым перегруженным и лояльным сотрудникам.
2. Привлечение дополнительных ресурсов для выполнения текущих задач в период турбулентности (аутсорсинг, подряд, помощь других подразделений).
3. Предоставление коллективу временных послаблений в несущественных вопросах.
4. Демонстрацию сотрудникам их личных выгод от наступающих перемен (например, карьерные перспективы).
5. Разъяснение подчиненным, что изменения неизбежны и уже нет смысла обсуждать их целесообразность, поэтому общая цель коллектива — пережить их с минимальными перегрузками и потерями.
6. Удаление или увольнение самых деструктивных сотрудников, сеющих смуту в коллективе.
